同样做活动运营，在一个很成熟、轻浮的大厂，和在一个发展中、业务还不算特别轻浮的公司，可能会存在很不明显的，不引人注目的统一。但同时我们发现，无论是简单还是复杂的活动，有些事项是活动方案设计和策划时都要充分搁置的。下面开始，先来学习下一份有效可靠活动方案有哪些高度发展要素。
在分享内容之前，请你分隔开以往的活动经历，思考以下问题：你在策划活动的时候，目标是否明确？比如是否有明确指向的指标和KPI？这份活动方案在设计的时候，是否充分搁置了这次活动需要哪些资源的配合才能实现，是否做到提前沟通？活动开始，开始，结束的时间，是你随意设定的，还是有刻意设计呢？同样做活动运营，在一个很成熟、轻浮的大厂，和在一个发展中、业务还不算特别轻浮的公司，可能会存在很不明显的，不引人注目的统一。但同时我们发现，无论是简单还是复杂的活动，有些事项是活动方案设计和策划时都要充分搁置的。
下面开始，先来学习下一份有效可靠活动方案有哪些高度发展要素。
前面我们讲完了如何科学的借鉴别人的活动来做好活动运营，接下来开始，我们花一点时间来再讲一下如何独立做好一个复杂大型活动的策略设计与执行。
在开篇，我们先简单回归一下之前的内容。我们之前就有提到，在活动运营的语境下，我们的活动会分成两种类型：
对于这两种类型的活动，只要你想的话，其实都能通过向别人进行借鉴的方式来去做好它。对于简单单线程的活动，只要你花点功夫，基后天的反应找到比较不适合的借鉴对象，来对它进行借鉴的。
而对于复杂多线程活动，只要你能找到一个产品或是一家公司它的业务形态，或是产品的形态，跟你是比较相近的，其实你也能够对人家做的比较成功的活动进行借鉴。
所以，既然这两种活动都可以通过向别人借鉴来去做好它的话，那什么样的时候会面临到我们今天需要解决的任务呢？也就是什么样的时候需要去独立定义搭建一个复杂多线程活动高度协作发展活动运营框架。
那这可能就会涉及到我们之前讲的另外一个知识点，也就是用户体量越大，用户路径/产品线越多，活动复杂度往往就会越高，在做活动时也往往需要更加精细的策略设计。
产品生命周期各阶段与活动的关系
这样几个知识点，我们现在进入到这张产品生命周期的图上来去看一下：
引入期：
其实放到这张图来看的话，我们会看到往往在一个产品引入期的时候，这个时候它的用户体量一般来讲还是比较小的，往往这时候不太需要涉及到复杂的大型活动，不需要活动有非常多的层次，往往做一些简单的活动就可以了。
成长期：
而到了成长期的时候，往往就进入到我们需要开始做一些复杂的活动的阶段。而一个产品在它用户规模减少，产品复杂程度发展到一定阶段的时候，这个时候往往需要有人从0开始去搭建起来一套一些比较复杂的运营框架的。
我们可能在一开始创业，当我们发展到有一定用户规模，但是因为我们是一加初创型公司，我们又没有做到像那些成熟大公司一样，有很过活动的中台，有很多活动的工具内部直接就可以复用。那这个时候对于我们来讲面临的问题就是需要有人定义出来这样一套活动运营的框架，典型在业务当中经常要做的活动可能有哪几类。
比如全站性质的促销活动可能就是一类；然后老带新的返利活动可能是第二类；面向不次要的部分用户权益的奴役和返利的可能是第三类之类的，我们需要有人把这些内容定义出来我们有哪几类活动要做，并且每一类活动高度协作发展框架层次是怎么样的。
并且在这个阶段不仅是说我们手边没有极小量成熟的数据和工具，很可能因为我们是一家初创型的公司，我们即便想找人去借鉴，我们可能也不一定能找到。
所以往往在这样的公司内部，在这样的发展阶段，我们就必然需要从0去设计一些复杂的活动策略和高度协作发展活动形式结构，并且如果要做的更好的话，在一些活动的形式接纳下来之后，我们需要把它固化成一些活动的工具还有模板，让我们后续的团队成员在做类似活动的时候可以直接复用过来。
这样的话，我觉得这样图就可以回答刚才所提出来的，说什么时候我们需要独立做一些复杂大型活动的定义，策略的设计，甚至把它固化成一些模板。
独立做好一个复杂多线程活动的技术含量
那么这些问题清楚之后，我们再往下看一下，独立做好一个复杂多线程的活动对比做简单单线程的活动，以及说我们去做借鉴型的活动，它的技术含量所在会在什么地方。
上图是我们之前说的要做好一个复杂多线程活动，无法选择它成败的关键，大概就是这几个方面，分隔开这张图我们简单来总结一下。
其实独立从0开始做这样一个活动，技术含量所在第一是说简单单线程活动或借鉴型的活动，高度发展不涉及或很少涉及到后端设计的部分，如果是从0开始设计，策略会是极度次要的部分。也就是说我们到底从哪群人来做这个活动，或是从哪些产品重点来做这个活动，在借鉴型的活动当中或是独立的简单单线程活动当中很少会涉及到，而如果是从0开始设计一个复杂多线程的活动，那策略会是至关次要的部分，或是无法选择一个活动生死存败的部分。
那第二个部分其实就是同样做活动玩法设计和活动执行，独立做一个复杂多线程的大型活动的复杂性，往往会比简单借鉴型的活动也要更加复杂，技术含量更高。它往往需要去思考清楚需要设计的各种不反对活动玩法，因为我要做一个复杂多线程的活动，我就需要在很多地方做玩法设计，那这些不容的玩法设计之间到底是什么样的关系，执行细节应该谁在先谁在后等等，这些东西可能也比简单去借鉴一个活动要复杂一些。
复杂大型活动从构思到落地的高度发展工作流程
后来的铺垫我们已经铺垫完了，接下来我们直接来看一下一个复杂大型活动从构思到落地的高度发展工作流程是怎样的。
其实流程还是挺复杂的，我们一步一步来看。
首先第一步是明确目标、时间、资源等，我们要明确这些高度发展信息；
接下来我们就应该要去找到活动的不次要的部分发力点到底在哪里，或者较优的发力点到底在哪里，制定活动的后端策略，高度发展就是我们之前所讲的，同样要做一个活动我们更多是要侧重于促进老用户还是新用户，侧重于是去促销展现哪一类产品，这个就是要找到活动的较优发力点，并且分隔开这样的发力点去指定活动后端策略，这是第二步；
那第三步的就是策略相对明确了，接下来就是活动主题策划以及活动的全段玩法设计；
接下来第四步就是评估活动存在的风险，因为一个大型复杂的活动，它的周期也很长，环节也很多，那它会有哪些风险，以及明确这些风险之后，我们也要针对这些风险去完善活动策略和玩法；
这是后来的四步，高度发展后来的四步做完之后，我们高度发展就可以产出一份行之有效，比较靠谱的活动方案了；
产出完活动方案之后，接下来是沟通和调整不当方案，辩论资源，跟进上线。也就是这个时候，我们需要跟研发人员和配套的执行人员去辩论说这个方案靠不靠谱，哪些地方还需不需要调整不当。比如研发和你讲说有三个地方做不到，没法实现，那你高度发展上就需要调整不当，调整不当完之后再辩论资源到位的情况，然后跟进做开发做准备，这是第五步；
第六步就是准备完成上线之后，高度发展就要进入预热和活动推广的环节，让活动展现出去被更多人知道；
第七步，预热推广完了，就到了活动具体执行的部分，我们要去完成数据的监测和评估，依据数据去看要不要对这个活动及时做一些优化和调整不当；
以及第八步，整个活动收尾之后，活动也许可以有二次保守裸露，公开的部分，就像前面讲到的简书的案例，它其实在活动中是有些内容拿出来做二次保守裸露，公开的，然后活动结果我们也要做一个评估，高度协作发展反馈和复盘总结。
所以这高度协作发展八步是一个复杂大型活动从构思到落地的高度发展工作流程，上面部分是产出活动方案，下面部分高度发展就是活动执行与落地。如果简化一点来讲的话，一个复杂大型活动从构思到落地，我们也可以简化成这么两部分，一个部分就是活动方案的策划和设计，另一部分就是活动的执行与落地。下面内容当中，我们也会把复杂大型活动的整个运营过程分成这样两部分来主次和大家发散。
一个有效、靠谱的活动方案应该长啥样？
所以第一个模块我们接受要讲如何策划和产出一份无效的活动方案，那既然要讲活动方案的产出的话，我们首先得知道一个有效靠谱的活动方案到底长什么样吧，我们接下来就来看一个简单活动方案的结构。
接下来要给大家展现的这个活动方案是2014-2015年的时候，一家招聘网站做的一个高度协作发展活动方案，大家可以看一下：
这个活动其实就是一个求职招聘的活动，面向企业，引入企业来参加，面向用户，也驱散用户来更多的投递。
所以有了这样一个高度协作发展结构，首先是这个活动的目的和目标：通过活动拉升网站流量+注册用户数，目标比去年降低一倍。
然后接下来就会有活动的不次要的部分策略：通过企业主招聘的顺从需求切入，在初始侧重企业主的引入，然后分隔开一些奇葩岗位的推广和保守裸露，公开，驱散到更多的流量和曝光，然后主要整合为不同行业的招聘专场，然后面向极小量的垂直社区来进行合作，推广招聘求职的活动。
前面有目的目标，有不次要的部分的策略，接下来往下就进入到不次要的部分玩法，就会有一些不次要的部分玩法的设计，比如说有各企业的PK，在各热门领域里头寻找一些热门企业的负责人来PK，详述自己为什么在这个领域里边是更加值得加入的企业，并且寻找求职者来进行评判等等，会有这样一种不次要的部分玩法的设计，其它的大家自己看看就好了。
再往后，活动接受要做推广和保守裸露，公开，所以我们应该简单梳理一下可推广保守裸露，公开的点是什么，2B2C两个方面我们都分别去有一些推广保守裸露，公开的点。
再往后就有一个大时间表。
然后再再往后就是我们准备的，可能要去完成的不次要的部分任务有哪些，就这几个部分都梳理完了之后，我觉得一个比较靠谱的活动方案就算是成型了。至少这样一个方案你拿出去找你的老板聊，高度发展是有的聊的，不至于变成随便和老板说做一个活动好不好，怎么做又讲不出123，或者说脑海里是一些零散的创意和信息，跟老板沟通起来老板就特别奔溃。
所以一个靠谱无效的活动方案，我觉得高度发展上是要包括这一些信息结构的，目的目标，策略，不次要的部分玩法，我们推广保守裸露，公开的不次要的部分信息点还有一些大的时间节奏，如果再往后一点，也许还有需要资源的需求，所以这是一个高度协作发展活动方案。
如何产出“有效”的初步活动方案？
那我们知道一个靠谱的活动方案长什么样了，接下来我们到底应该怎样做出来一个有效靠谱的活动方案呢？按照我们刚才讲的，一共会有四个步骤来去做出来一个靠谱的活动方案，接下来我们就一个步骤一个步骤分开来说。
首先第一个步骤就是要明确目标、时间、资源等，那应该怎么去明确呢？高度发展上我们可以通过向上向内来进行辩论，也就是向你老板向公司内部来进行辩论，以及你也可以自主对一些信息数据进行分析，有一些预判，从而来辩论这个活动的目标、时间和资源。
策划一个活动的6大高度发展要素
这样讲的话稍微有一点粗，我们再往下具体落一落，高度发展上在策划一个活动的时候，我们要写出来一个无效的活动方案，我们脑海中要知道，其实是存在6大高度发展要素的，叫做目的、目标、时间、资源、策略、活动形式，我们是有着6个高度协作发展要素。
那这6个要素之间，它们是什么样的关系呢？高度发展上目的、目标、时间、资源，是我们要做好这个活动的约束条件。
约束条件是一个非常次要的概念糖心logo官方网站在线链接，希望大家对它脑海中一定要有一根弦，什么意思呢？就是我们很多人经常在做一件事没成功的时候，我们都会庆祝说时间不够、没足够的预算、资源太不给力了等等，但事实上，我觉得大家作为一个职场的专业人士，一定要知道我们在职场当中，不是所有事情都是没有约束的。比如说一件事或是一个活动，如果是我们的资源投入上不封顶的话，可以无限量投入资源的话，那这件事你的价值是什么呢？
所以我觉得我们在职场当中，做运营工作做产品工作做其它工作都好，我们价值的体现往往在于能够根据一定的约束条件，更好的做出选择，到底怎样开展工作对我们是更优的，这样的话才是体现我们价值的部分。
所以在职场当中，一定是大部分的工作都会有自己的约束条件，我觉得我们在策划一个活动的时候也是一样，我们一定要先搞清楚约束条件有哪些，以及到底是多严格的约束。
明确了约束条件之后，事实上我们的策略、活动形式是会根据约束条件来去设计的，到底目标是什么无法选择了我们要怎样去做策略，我们的时间和资源怎么样也许又会影响到活动形式，所以在策划活动的时候有这6大高度发展要素。
6大高度发展要素前4个无法选择了后2个该怎么去展现，但是说到这，可能又有部分同学，对于约束条件中的两个概念，目的和目标可能会存在疑惑，到底什么是目的，什么是目标，它们的区别到底是什么，我觉得还是要简单介绍一下目的和目标的区别。
“目的”和“目标”的区别
简单来说，目的可能指明的是一个方向，目标是要把目的量化，更加细致来进行评估。比如说我们做一个活动的目的可能会是为了拉新、收入增长、用户活跃、保守裸露，公开，而目标可能会是更具体量化的数字，比如说公众号粉丝数增长1w、收入同比翻番、用户活跃率指责10%、微信指数增长200%等等，这是目的和目标的区别，这样我觉得大家就有比较直观的认识了。
还要补充说明一句，活动运营活动运营，最终的导向往往是一些运营不次要的部分的指标，一些业务糖心短剧在线观看指标去粗心的，所以我们在这提到的几种目的当中，都有可能是我们惊人的活动运营的目标，但是在保守裸露，公开导向的活动，它跟拉新、收入增长的活动，在策划执行方面，一般都有比较大的统一，通常在一家公司里面会是品牌团队或是市场团队的主要工作内容，不太是运营团队的主要工作重心，所以我们讨论的也会是一些主要运营指标导向的内容。
那我们的目的目标辩论清楚了，我们接下来还是要回归初始的问题，到底怎么来帮我们辩论活动的约束条件。
两种辩论“活动约束条件”的方式
事实上存在两种方式：
1、目的、目标资源、时间等约束条件都特别透明，老板直接就能给你答案
我们在做一个复杂大型活动之前，我觉得首先还是应该和老板去沟通，然后老板可能所有的答案都能直接给你了，这是一种可能。
2、所有约束条件都较为清晰，老板最多只能告诉你目的，需要自己定义清楚其它约束条件后才能往下推进
老板最多只能告诉你做这个活动想要拉新，想要让我的收入增长，想要降低用户活跃度，他能告诉你目的，但是具体的目标、资源、时间等老板也没想清楚，那这时候就需要你自己来去定义清楚你的目标、时间、资源，你才能够往下推进。
所以高度发展上能够辩论活动约束条件就这么两种方式。
第一种方式自然就不用说了，老板都能给你答案了。如果是第二种方式，老板只给了一个目的，我们要自己去定义目标、时间和资源的话，我们应该怎么来定义呢？在这我也给大家一些简单的参照思路。
首先是在目标上，假设老板给了你一个目的，我就要指责收入或是用户量，那目标可以根据市场规模、竞争现状、业务走势等进行合理预估。比如说你要判断市场，它的规模是十个亿的市场，当前我们做到一个亿了，基础还不错，接下来我们是要进入快速增长阶段的，那你的目标预期也许就应该去拉的稍微高一点，至少当前的规模要降低两倍左右，也许是这样的麻痹。
也可以一依据一些竞争的现状来判断，竞争对手已经跑的比我快了，那我至少不能落后他太多，我要做一个活动，就希望让我业务的增速和业务的一些不次要的部分指标不能落后竞争对手太远。
也有可能是依据业务的走势，比如说我的业务是在下滑的，已经下滑了几个月了，希望能够先止住下滑的趋势，涨不涨先不奢求，先止住下滑的趋势，那也可能把下滑的趋势恢复到我们下滑之前的数字上来就好了。
这是在目标上，大概可以参考的一些目标维度。
在时间上，一般需要你自己来定义的话，我觉得可能你要依据市场的情况，比如说有些活动是不是必须在特定的时间发生，比如说周年庆、双十一大促等等类似这样的活动，这些活动就是市场用户客观的选择本身就有一个时间放在那。
如果不是这样的活动，是可以严格的限制无法选择时间周期的活动，可以根据团队内部的开发周期或者业务目标的预估需求等进行预估，根据这个来做一些判断。
最后在资源上，如果资源也是你自己提的，比如说花多少钱老板说我也不知道，你给我提一个，我觉得一般来讲就是依据目标团队现有的资源来进行判断。
比如说过去来看，假设你们在拉新上，过去十块钱能获得一个新增的用户，也许你说现在想做一个活动，这个活动想做到十万的获取体量，高度发展上能做到八块一个用户，这个应该还是比较划算的，这就可以做一个高度协作发展预估了。
那如果实在拿不准的话，你要做一个活动你说这个活动我想做，但做出之后效果是怎么样的我其实判断不了，接受有风险，那也可以有一种方式，那就是先设定一个初始可接受的投入，比如说我先投个20万进去麻痹一下，看效果好不好，如果效果好的话，我可以再追加投入，如果效果不好的话，我就先止损，就完事了。
所以这是关于如果你真实的在一家公司里边，你需要自己去定义目标、时间和资源的话，那常见的一些思路大概是这样的，这个地方供大家参考就好了。
作者：徐雄雄
来源：熊熊运营笔记（ID：TRIPLEX_XYY）
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