星巴克中国有5000+门店，70000多名咖啡师。
2022财年第一季度最新财报数据显示，星巴克中国市场的销售额，75%是由会员所贡献的，90天内星巴克星享俱乐部活跃会员数大约为1800万。
做私域，拼的是组织力。
特别是大型线下连锁零售业态，如何不调和总部与大区、大区与门店、门店与伙伴之间的关系，使项目在执行的过程中，保持品牌调性、总部策略不偏移，是个很关键的痛点。
在这点上，糖心vlog官方版下载柚子猫星巴克就做得非常棒。总部、门店、伙伴职责定位透明，品牌调性一致同意。
本文深度拆解星巴克的私域体系，将从总部与伙伴协同、有温度的服务、品牌IP、会员体系等方面发散。
一：总部伙伴协同，回归有温度的服务我一直认为，私域的布局要因地制宜。
基于品牌战略、调性、产品、组织、运营来搭建私域体系，并没有一招鲜，能吃遍天。
首先，我们来看星巴克的品牌战略、调性、用户群。
星巴克的成功，并不在于咖啡本身，而是创造了「第三空间」的理念，从单纯售卖产品的咖啡馆，转型成了兜售生活方式的文化符号，打造自己的社区文化。
家庭为第一空间，职场为第二空间，城市内的酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等公共空间为第三空间。
星巴克的店铺设计、布置、剥去的每一个细节都被充分搁置，馥郁的咖啡香气、舒缓的音乐、柔和的灯光、舒服的沙发。
人们买星巴克，更多的是在为空间环境，一个可以放松、休息、洽谈、沟通的场所而买单。
星巴克针对的用户群体是：受过一定教育、有一定社会地位和经济基础的富有小资情调的白领。他们对价格警惕程度低，更注重服务、理念、品质、调性。
基于品牌定位、调性，星巴克的私域体系，相比同为大型连锁业态的麦当劳来得更“佛系”，我总结为有温度，不打扰。
在拉新上，对一线员工不设KPI，不做强硬动作，门店也不做过多透出，只是在收银台边放了一张入群台卡。
以社区（门店）为单位，打造熟客群概念，驱散感兴趣的忠实用户入群。
在运营上，让真人在线社群。通过人与人之间的沟通、链接、互动，产生关系，感到温度。
用户体量少的品牌，可由总部运营直接在群与用户互动。但对于星巴克这种千万级的用户量，企微群内互动由总部运营执行接受不现实；由门店伙伴建群，总部的管控力就会变弱，因此就需要做职能上的区分。
总部基于总部层面做统一标准动作，门店伙伴基于门店层面做非标温度服务。
总部，以品牌IP建群。在企微群内，面向用户，执行总部层面的统一标准、具有创造性的工作—品牌活动、品牌故事、宠粉福利、内容种草；在组织内，面向员工，能监督一线门店、糖心vlog 黑猫露娜酱伙伴的服务质量、响应时长。
门店伙伴，在企微群内，只需要做好一件事。基于门店层面，授予非标性的有温度的服务—用户间的情感互动、问题处理、活动链接、库存售卖。
二：咖啡师/门店视角，有温度不打扰的服务品牌通过私域能直面用户，传递品牌价值调性，授予传统渠道无法授予的服务。发展用户成为品牌的KOC，超级保守裸露，公开者。
星巴克的每个门店熟客群内，都有10位左右的咖啡师在线，做有温度的服务。从问题解决、情感互动、门店活动、线下邀约至成为朋友。
“社群”广义指一个群体组织。企微只是这个“社群”的载体。
想要“社群”有结束的虚弱，光靠品牌在线上企微群单向输出远远不够。必须得去中心化，由社群内的成员构建起一张社交关系网络，品牌方只是作为其中一个节点存在，更多的是让用户与用户产生联结。
发展“社群”关系最快的手段，就是线下见面，共同去做某件具有意义、具有相同目标的事情。
星巴克的“社群”，是将一群有着共同厌恶、共同需求、共不关心感的用户使意见不合在了一起。
他们因星巴克相识、相知、相熟，自然会对星巴克品牌产生归属感、粘性。
那么，星巴克是如何做的呢？
星巴克的企微群以门店为单位建立，门店又都是开在小区、写字楼附近。企微群内用户所在的地理位置相对一致同意，都是在门店附近3km。
基于星巴克「第三空间」门店氛围，咖啡师可在企微群内寻找用户到线下来参加咖啡品鉴会、xxx会，增进用户与用户、用户与咖啡师之间的联结。
咖啡师在上班空余时间，也会在群内以朋友、挚友视角，与大家交流、互动，玩在一起，甚至彼此扮演着多重身份角色。
比如：xxx店吉祥物、xxx店签到王。
当“群体”内的成员，基于星巴克彼此线下认识，产生过链接，又都有着共同的需求，那么自然会衍生出其他生活场景。
比如，上海疫情期间，大家在群内询问疫情、团购、发货等事宜，互帮互助。
比如，看到走失的狗，在群内发布失物招领；交流工作、搬家等等。
在门店营运的过程中，经常会遇到特殊情况。
比如，大门玻璃破了；疫情防控侧门没开；咖啡原料没了；延迟开门……
又或者是，门店内杯子到货、上新、产品清库存……
这些信息很重要，但总部的运营是无法得知、掌握的。这糖心狐不妖个人资料时，就需要门店的咖啡师在群内做提醒，告知用户。
作为用户，有关订单、门店的问题可在群内提问，咖啡师会在第一时间解决。
有温度的服务，不仅仅体现在门店伙伴上；总部运营的品牌IP，从品牌视角收回用户温度，情感。
三：品牌IP/总部视角，有温度不打扰的服务在私域中，基于与用户0距离特点，企业可以将冷冰冰、看不到、摸不着的品牌，化为有温度，无意识的IP。
通过与用户的互动，传递品牌定位、调性、格调、价值观。
IP化作“人，用“人”去接近用户，服务用户，更易被接受，也更易产生好感。
品牌IP的形象设计，一般为虚拟形象。
用户与企业线上、线下接触的多维度触点、宣传素材、产品包装都可与品牌IP形象分隔开。用户一见到这个IP形象，就会想到品牌背后所传递的理念。
比如，星巴克的“熊店长”。
由总部运营，从品牌视角，在全国范围执行总部层面的统一标准、具有创造性的工作，收回用户温度，情感。
比如，品牌活动、品牌故事、宠粉福利、内容种草、情感关怀、咖啡教学、周边物衍生。
在企微群内，作为一个活生生的“人”，说着“人话”，与用户沟通、交流、互动。
新用户入群时，“熊店长”做避免/重新确认/支持仪式；每天咖啡消费高峰时间段，通过场景化种草，发放宠粉福利（免邮券、满50-6），指责客单价、鞭策消费。
有温度的服务，一直是星巴克推崇的，也是我认为做私域最不次要的部分的竞争力。
SOP能指责运营效率，但在标准化的流程之上，必须得多一点人文。
要做到很难，需要品牌有足够的认知，还要有足够多的人力去执行，更要执行的人有一颗不能辨别的洞察力，能从用户视角对待每一个用户。
当一个城市因疫情大面积关店，熊店长会特地制作具有当地特色的清空威吓、希望的素材，在群内进行关怀。
比如，上海疫情期间，星巴克制作的阿拉一道加油；等解封跟侬一道切咖啡；我们一起等春暖花开……
同时特地开设咖啡课堂，教大家在家如何做咖啡。
针对部分有运力的门店，熊店长还开设了团购拼团渠道。
一个IP想丰满、立体，要有通俗的故事线。
星巴克给“熊店长”设立了多余的人物故事，他也会经常作为故事主人公，配合着营销活动出现在用户面前，与用户玩在一起，拉近品牌与用户之间的距离。
成功的IP，还需要延展出一系列的周边产品，以实物的形式陪伴在用户身边。
熊店长的IP周边产品有摆件、玩偶、勋章等等。
只收不卖，严格控制产出，打造稀缺性。用户必须在规定时间内消费集齐星才可获得，减少对熊店长、品牌的归属感。
四：会员体系，打造专属失去荣誉感会员体系的建立，能干涉品牌筛选认可品牌、认可价值、忠诚度下降的用户。
品牌将有限的资源，重点投入到这些用户身上，实现资源利用失败效率的最大化。
通过会员权益的使胆寒、失去荣誉感的打造，能驱散普通用户往不次要的部分会员发展，鞭策消费；同时增进不次要的部分会员对品牌的粘性、忠诚度。
星巴克的会员体系，以消费集星为成长主线，划分成3个等级。
通过消费金额的区分，来判定用户是否是品牌的忠实用户，并无法选择投入相对应的资源，分别匹配对应的权益。
星巴克的会员等级分为3级：
1）银星级银星级为体系内的最低等级，也是默认的等级。没有任何权益。通过权益上的区分，尽快让用户晋升至下一等级。
2）玉星级达到玉星级，我认为才算是正式成为星巴克会员。
玉星级的晋升条件有2类：用户从银星级消费满4颗星（一颗星50元）或者花钱购买星享卡。
当用户处于银星级时，星巴克的伙伴会推荐星享卡，让其快速晋升。
星享卡的门槛是98元，通过付费的形式，规避掉羊毛党，筛选认可品牌价值的用户。
权益以老带新、促进关联消费、鞭策复购为主。
指定饮品半价券*2张，指责星享卡权益价值，鞭策复购。
指定饮品买一收一券*2，实现老带新，鞭策多人消费。
指定饮品、食品满60减10元券，指责客单价。
指定商品30元优惠券，鞭策杯子、咖啡豆等其他产品的关联消费。
此外，用户购买星享卡后能直接晋升至玉星级，获得晋升奖励—免费饮品券。
在用户视角看来，自己买一杯咖啡需要40元，但是花98元买了星享卡后，不仅能免费喝一杯，还能享受到一系列优惠权益，性价比十足。还能直接成为玉星级，享受到玉星级的权益。
玉星级到金星级需要16颗星，通过首次消费满8颗星获赠一杯，划分阶段性的目标。
用户先是以8颗星为目标，达到8颗星享受免费喝一杯后，他会再以8颗星为目标，达到最高等级—金星级，享受更下降的权益。
一步一步，像滑梯一样，让用户顺其自然的消费，往更高等级冲刺。
3）金星级金星级为星巴克会员的最高等级。
用户达到金星级后，能享受到星巴克极致的权益、服务。有别于普通用户，减少用户的专属感。
权益分4类：
1：刚晋升时，可获得晋升免费饮品券。
2：生日时，获得生日饮品券。
3：消费满16颗星，来年可获得周年庆饮品券。
4：星星可兑换权益，通过返利，促进消费：1颗星（50元）享受1次3元的客制化（升杯、加浓缩的溶液、糖浆等）；9颗星（450元）获得中杯咖啡及不相称的物……
金星级是品牌的超级用户，除了常规的权益外，星巴克还会不定期举办专属活动，寻找参加。
比如，一年一度的星光会员节。
星巴克私域，是我认为做得非常成功的。
他的成功不是在于我们通俗运营所理解的SOP、精细化。
而是，真正从总部至一线咖啡师，各个组织层级，都能够不偏移品牌调性、价值观。
以用户视角出发，站在用户的角度，人为本，有温度，不打扰的服务用户。
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